„Agile Transformation“ – Gnadenloses Scheitern
oder
mit 5 zentralen Kompetenzen zum Erfolg führen!
Hörst auch Du immer wieder Hilfeschreie in Deinem Unternehmen wie
- “Wir sind zu langsam!”
- “Wir können uns nicht einigen!”
- “Wir haben zu viele Regeln!”
- “Wir sind zu starr!”
- “Wir denken zu klein!”
Gib‘ mir 5 Minuten Deiner Zeit und ich zeige Dir,
wie Du Deine „Agile Transformation“ sicher über die Ziellinie bringst!
Zynische Beobachter glauben, dass es bei der „Agilen Transformation“ allein darum ginge
- auf lückenlose Dokumentationen zu verzichten
- und stringente Prozesse abzuschaffen,
- langfristige Pläne zugunsten schneller, individuell beliebiger Handlungen in die Tonne zu treten,
- altertümliche Themen wie „Effizienz“ an den Nagel zu hängen
- und für jedes einzelne Projekt ein neues Team zu gestalten.
Was für ein Albtraum für jeden gestandenen Unternehmer alter Schule!
Vor nur wenigen Wochen führte ich in einem Pitch mit dem Inhaber eines traditionsreichen Mittelständlers der Metallbranche auf der Ostalb folgendes Gespräch…
Dr. Berger: „Ich habe das Gefühl, das meine Führungskräfte immer träger und innovationsscheuer werden! Sie übernehmen kaum Verantwortung und reagieren nur auf Anweisung – und dann auch nur sehr langsam! Aktiv werden sie nur, wenn es um ihre Firmenwagen und ihre Bonifikation geht! Was können Sie tun, um sie agiler zu machen?“
Nach kurzer Pause stellte ich die Gegenfrage: „Herr Dr. Berger, konkret nachgefragt, haben Sie diese Führungskräfte bereits so eingestellt oder sind diese erst im Laufe der Zeit bei Ihnen so geworden?“
Schweigen – ich sah die Halsschlagader meines Gegenübers anschwellen und rechnete mit dem Schlimmsten, sah mich bereits wieder auf dem Parkplatz ins Auto steigen. Doch zu meiner Überraschung atmete Dr. Berger nach einer gefühlten Ewigkeit hörbar aus und sagte: „Herr Schumacher, das ist die erste vernünftige Frage, die seitens eines Beraters jemals gehört habe! Doch was können wir tun?“
Keine Blaupausen für die „Agile Transformation“
Ein weitverbreiteter Trugschluss besteht darin, dass Du die „Agile Transformation“ Deiner Organisation „überziehen“ könntest wie einen neuen Anzug von C&A. Doch Agilität ist kein Konzept von der „Stange“ und funktioniert, wenn überhaupt nur wenn dafür einige Voraussetzungen erfüllt sind. Es reicht nicht aus, einfach nur zu sagen „wir machen das jetzt einfach mal anders!“.
Nach meinem Verständnis definiert sich Agilität durch die Fähigkeit, konstant in einer dynamischen Balance zu sein zwischen Antizipation und Adaption. Das bedeutet die Notwendigkeit, kommende Veränderungen vorherzusehen, zu definieren und sich gleichzeitig darauf vorzubereiten. Es bedarf der Fähigkeit, auf unerwartete Ereignisse reagieren zu können und das eigene Vorgehen anpassen zu können.
Der Knackepunkt
Das „agile“ Problem von Dr. Berger liegt nicht bei seinen Führungskräften, sondern in der „tayloristischen“ Vergangenheit seines Unternehmens mit einer Kultur geprägt von „Order & Command“ und einem grundsätzlichen Misstrauen gegenüber den Mitarbeitenden. Der Knackepunkt ist also der Mensch mit seinen individuellen Bedürfnissen, Motiven und Interessen, mit seinen Prägungen und Überzeugungen! Die „Agile Transformation“ aber ist ein Kulturwandel – ein Wandel des Menschenbildes – und damit ein sehr umfangreiches Change-Projekt, das bei Dr. Berger selbst beginnen muss.
Im Kern dieses „Change-Projekts“ geht es auch bei Dr. Berger um sein „Menschenbild“, um sein Bild von den Menschen mit denen er tagtäglich zusammenarbeitet. Der Organisationsforscher und Professor für Management Douglas McGregor gab der Art und Weise, wie wir über Menschen denken vor über 50 Jahren einen Namen: Theorie X-Y
Theorie X
- Mitarbeiter brauchen direkte Führung und Kontrolle
- Sie vermeiden Arbeit, wann immer es möglich ist
- Sie gehen der Verantwortung aus dem Weg
- Sie sind nur an Geld interessiert
- Sie sehen überall Probleme und müssen zur Arbeit angetrieben werden
Theorie Y
- Mitarbeiter wollen selbständig arbeiten
- Sie sind bereit, Verantwortung zu übernehmen
- Sie motivieren sich selbst durch Erfüllung ihrer Aufgaben
- Sie erbringen Leistung aus sich selbst heraus
- Sie sind innovativ, kreativ und lösungsorientiert
Wir sind alle Y-Typen!
Diese Theorie X-Y sagt im Kern: Wie Du in den Wald hineinrufst, so schallt es heraus!“ Weder Führungskräfte noch ihre Mitarbeiter sind die Ursache aller Schwierigkeiten – sondern unsere Vorstellung davon, wie die jeweils anderen ticken und wie die Physik von Motivation und Zusammenarbeit funktioniert. Wenn wir Menschen als X-Typen betrachten und behandeln, werden sie auch wie ein X-Typ reagieren! Was wiederum nach dem Gesetz „Der sich selbst realisierenden Prophezeiung“ unser erstes Urteil über einen Menschen bestätigt und damit verstärkt – ein klassischer „Teufelskreis“.
Auf die Frage an Dr. Berger, wie viele X-Typen er glaubt in seinem Führungsteam zu haben, antwortete er wie aus der Pistole geschossen: 80% X und 20% Y!
Doch Dr. Berger und allen Chef-Männern und Chef-Frauen dieser Welt sei dieses Zitat mit auf den Weg in die agile Zukunft gegeben – Johann Wolfgang v. Goethe wusste schon vor rund zweihundert Jahren, worauf es in der Führung ankommt:
„Behandle Menschen stets so, als wären sie, was sie sein sollten
und Du hilfst ihnen zu werden, was sie sein könnten!“
Es spricht sich langsam in den Chefetagen herum, dass Mitarbeitende die Organisation nicht verlassen, weil Vorstände berufen und nicht gewählt werden. Sondern sie kündigen, machen „Dienst nach Vorschrift“ oder sabotieren geradezu die Geschäftsprozesse, weil im Unternehmen auf allen Ebenen mehr gegen- als miteinander gearbeitet wird. Ganz zu schweigen von der Nicht-Berücksichtigung individueller Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Wertschätzung, Feedback und einer produktiven und sinnstiftenden Tätigkeit!
Als sinnvoller erster Schritt aus diesem Dilemma, lange bevor also Obstschalen und ein Tischkicker aufgestellt werden, empfiehlt es sich aus meiner Erfahrung, in die Qualität der Zusammenarbeit der Menschen zu investieren. Ich nenne das „Konsequent agile Zusammenarbeit“. Dabei handelt es sich um ein über viele Jahre entwickeltes, validiertes Konzept, das fünf zentrale Kompetenzen in den Fokus nimmt, um in Teams und Unternehmen die Qualität der Zusammenarbeit aller Beteiligten nachhaltig zu stärken:
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Kooperationsbereitschaft
In vielen Unternehmen ist die Arbeit ein täglicher Überlebenskampf. Es bestehen starke Rivalitäten zwischen Kollegen, Führungskräften und unterschiedlichen Abteilungen. Fehler werden verborgen oder anderen in die Schuhe geschoben. Natürlich wird so jedes Vertrauen untergraben. Wie wäre es, wenn wir stattdessen alle verstünden, dass jeder Mensch Abwehrstrategien nutzt, wenn er unter Druck gerät? Wenn wir lernten, sowohl unsere eigenen als auch die „wunden Punkte“ anderer zu erkennen, und ein Klima zu schaffen, in dem sich niemand bedroht fühlen muss? Dann würde auch die Bereitschaft zu echter Zusammenarbeit wachsen.
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Aufrichtigkeit
Auch wenn Lügen und Tricksereien gesellschaftlich verpönt sind, nutzen die meisten Menschen sie doch jeden Tag. Oftmals gilt auch im Büro der Grundsatz: „Kleine Unwahrheiten schützen den Betriebsfrieden“, was nichts anderes bedeutet als „Ich traue mir/dir/ihr/ihnen nicht zu, mit meiner Wahrheit umgehen zu können“. Wie wäre es, wenn wir nicht nur gegenüber anderen, sondern auch gegenüber uns selbst das Vertrauen aufbrächten, dass schwierige, offen geführte Gespräche unsere Beziehungen weiterbringen?
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Eigenverantwortung
„Warum übernehmen unsere Leute nicht mehr Verantwortung?“ Es gibt wohl kaum eine andere Wehklage, in die so viele Unternehmensbosse unisono einstimmen würden. Die Antwort ist komplex und schmerzhaft: Weil viele Menschen gelernt haben, dass das Leben recht bequem sein kann, wenn man ständig anderen die Schuld gibt. Und weil viele Unternehmen kaum Anreize für echte Eigenverantwortung setzen. Wie wäre es, wenn jeder von uns im Arbeitsalltag nur zehn Prozent proaktiver agierte?
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Selbstbewusstsein
Ein Großteil der zwischenmenschlichen Spannungen am Arbeitsplatz ist darauf zurückzuführen, dass Kollegen unterschiedliche Bedürfnisse und Präferenzen haben. Manche wollen in jedem Meeting dabei sein, andere am liebsten in keinem. Manche wollen möglichst alles selbst bestimmen, andere lieber klare Ansagen bekommen. Manche wollen viel Persönliches teilen, für andere gehört Derartiges nicht ins Büro. Wie wäre es, wenn wir unsere Bedürfnisse und die unserer Mitmenschen besser verstünden und uns flexibler auf unweigerliche Unterschiede einstellen könnten?
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Problemlösung und Verhandlung
Konflikte sind im Arbeitsleben an der Tagesordnung. Die Fronten müssten sich aber nicht so oft verhärten. Wie wäre es, wenn wir uns bewusst machen würden, dass auch bei vordergründig gegensätzlichen Positionen die zugrundeliegenden Interessen oftmals große Schnittmengen haben? Wie wäre es, wenn wir grundsätzlich unsere Fragestellungen aus der Perspektive des Kundennutzens betrachten und gewichten würden?
Das Fazit
Wenn also eine „Agile Transformation“ funktionieren soll, müssen diese fünf zentralen Kompetenzen „Konsequent agiler Zusammenarbeit“ von entsprechenden Strukturen und Prozessen in der Aufbau- und Ablauforganisation begleitet und von der Kultur der Organisation „getragen“ werden. Nur dann werden sie langfristig ihre Wirkung entfalten und zum Gelingen der Transformation beitragen.
Die gute Nachricht: Man kann diese Kompetenzen in vergleichsweise kurzer Zeit erlernen.
Die schlechte Nachricht: Das bedeutet Abschied nehmen vom klassischen, tayloristischen Weltbild und der Idee des „Scientific Management“!
Eigentlich doch gar nicht so schlecht, diese Nachricht, lieber Herr Dr. Berger, oder?
HansJörg Schumacher
