Wissens-Wiki Stichworte

Agilität

Agile stammt aus der Softwareentwicklung und bezeichnet eine neue Art der Zusammenarbeit, die nicht mehr auf einen fixen Plan und dessen rigorose Umsetzung setzt. Stattdessen stehen ein gemeinsames Verständnis des gewünschten Ergebnisses und ein ständiges Nachjustieren der Umsetzung im Mittelpunkt.

Der Unterschied zwischen agil und flexibel: Flexibel ist, was re-aktiv seine Form verändern kann, dann aber wieder zur Ausgangsform zurückfindet. Agil ist, was pro-aktiv aufgrund äußerer Anforderungen die Form verändert und dann in der neuen Form bleibt.

Ambidextrie

Bedeutet übersetzt Beidhändigkeit, in der Literatur auch unter dem Schlagwort exploit vs. explore beschrieben.

Bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation, gleichzeitig Raum für Innovationen zu schaffen und vorhandene Prozesse effizient umzusetzen. Ein beidhändiges Unternehmen vereint zwei völlig verschiedene Arbeitsweisen unter einem Dach: einmal das fehlervermeidende prozess- und effizienzorientierte Umsetzen auf bekanntem Terrain (exploit). Und auf der anderen Seite das risikoaffine, explorative Ausprobieren von Neuem (explore). Bei explore ist es z. B. wichtig, zu frühes kritisches Denken und den Blick für Fehler zu unterdrücken, was bei exploit ein elementarer Bestandteil der Haltung und des Denkens ist.

Autopoise

(griech. Autos –> selbst; poiein –> machen) Lebende Systeme erzeugen einen spezifischen phänomenalen Bereich. Lebende Systeme erzeugen sich bei geeigneten Randbedingungen selbst, bestimmen und bauen ihre Grenzen zur Umgebung. Die Systemumgebung (Umwelt) repräsentiert dabei den Spielraum der Entfaltungs-möglichkeiten für das autopoietische System.

• lebende Systeme operieren aufgrund ihrer autopoietischen Organisation als homöostatische Systeme und durchlaufen nur solche Zustands-veränderungen, die nicht in ihre Autopoise eingreifen; die Struktur kann/wird sich ändern, die Organisation verbleibt konstant (invariant).
• Organisation und Struktur bestimmen, welche Zustände ohne Identitätsverlust eingenommen werden können, welche strukturellen Konfigurationen der Umwelt einwirken können;
• mit jeder Änderung der Struktur (bei erhaltener Identität) ändert sich der Bereich der internen Zustände und der Bereich seiner Beeinflussbarkeit – unabhängig allerdings von der Art des Strukturwandels;
• ein autopoietisches System ist für strukturellen Wandel so lange offen, solange diese Veränderungen nicht in seine Autopoise eingreifen;
• die Systemumgebung muss so beschaffen sein, dass die Elemente, die das autopoietische System zur Produktion seiner Komponenten benötigt, zur Verfügung stehen;
• ein von aussen einwirkender Störeinfluss wählt den Zustand den das System einnimmt aus – bestimmt ihn nicht;

Quelle: http://www.uni-graz.at/pchwww/scatter/a.h/main/Teach/systeme/chapters/theorie-4.2.htm

Bleep!

Film von William Arntz und Betsy Chasse, USA 2004 – Radikale Verabschiedung gewohnter Denk- und Erkenntnismuster. Der Film erfordert eine seit Kopernikus unbekannte Freiheit der Sichtweise und gedanklichen Höhenflüge. Ein Film, der gleichzeitig Dokumentar- und Spielfilm ist, mit erstaunlichen Spezialeffekten, die den Zuschauer in eine Welt entführen, in der die Quantenunschärfe demonstriert wird. Die Protagonisten erleben neurologische Prozesse und Wahrnehmungsveränderungen in einem Erfahrungsraum, in dem alles lebendig ist.

Capitalism 3.0/2.0
Web 2.0

Web 2.0 ist ein Schlagwort, das für eine Reihe interaktiver und kollaborativer Elemente des Internets, speziell des World Wide Webs, verwendet wird. Der Begriff postuliert in Anlehnung an die Versionsnummern von Softwareprodukten eine neue Generation des Webs und grenzt diese von früheren Nutzungsarten ab. Die Bedeutung des Begriffs nimmt jedoch zu Gunsten des Begriffs Social Media ab.

Erstmals erwähnt 2003.

„Das Web 2.0 ist die Geschäftsrevolution in der Computerindustrie, hervorgerufen durch die Verlagerung ins Internet als Plattform, und ein Versuch, die Regeln für den Erfolg auf dieser neuen Plattform zu verstehen.“ (Tim O’Reilly, 2005)
Der Begriff Web 2.0 bezieht sich neben spezifischen Technologien oder Innovationen wie Cloud Computing primär auf eine veränderte Nutzung und Wahrnehmung des Internets. Die Benutzer erstellen, bearbeiten und verteilen Inhalte in quantitativ und qualitativ entscheidendem Maße selbst, unterstützt von interaktiven Anwendungen. Um die neue Rolle des Nutzers zu definieren, hat sich mittlerweile der Begriff Prosumer durchgesetzt. Die Inhalte werden nicht mehr nur zentralisiert von großen Medienunternehmen erstellt und über das Internet verbreitet, sondern auch von einer Vielzahl von Nutzern, die sich mit Hilfe sozialer Software zusätzlich untereinander vernetzen. Im Marketing wird versucht, vom Push-Prinzip (Stoßen: aktive Verteilung) zum Pull-Prinzip (Ziehen: aktive Sammlung) zu gelangen und Nutzer zu motivieren, Webseiten von sich aus mit zu gestalten.

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Web_2.0

Change-Management

Alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen.

Der Ursprung des Veränderungsmanagements geht auf die Organisationsentwicklung in den USA der dreißiger Jahre des 20. Jahrhunderts zurück. Die Wissenschaftler Roethlisberger und Mayo führten im Rahmen von Forschungen zur Leistungssteigerung Experimente in den Werken der Western Electric durch. Sie entdeckten, dass die beobachtete Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter stärker von der Aufmerksamkeit für die Mitarbeiter beeinflusst wurde, als durch Änderungen der Arbeitsbedingungen.

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Ver%C3%A4nderungsmanagement

CSR (Corporate Social Responsibility)

CSR umschreibt den freiwilligen Beitrag der Wirtschaft zu einer nachhaltigen Entwicklung, die über die gesetzlichen Forderungen (Compliance) hinausgeht. CSR steht für verantwortliches unternehmerisches Handeln in der eigentlichen Geschäftstätigkeit (Markt), über ökologisch relevante Aspekte (Umwelt) bis hin zu den Beziehungen mit Mitarbeitern (Arbeitsplatz) und dem Austausch mit den relevanten Anspruchs- bzw. Interessengruppen (Stakeholdern).

„Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.“ (Grünbuch der Europäischen Kommission)

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Corporate_Social_Responsibility

Double Loop Learning

Konstruktive Lernprozesse, die grundlegende Zielstellungen in Frage stellen und so zur Überprüfung und Revision von Strukturen, Prozessen, Methoden und Produkten führen können. Oft durch Krisensituationen ausgelöst (Shock-Learning).

Konstruktive Lernprozesse, die grundlegende Zielstellungen in Frage stellen und so zur Überprüfung und Revision von Strukturen, Prozessen, Methoden und Produkten führen können. Oft durch Krisensituationen ausgelöst (Shock-Learning).

Quelle: http://www.kmgne.de/upload/pdf/dqe/QUEM_DQE_Prsentation_Lernkultur.01.pdf

Gallup-Dilemma

Die seit 2001 vom Marktforschungsinstitut Gallup veröffentlichten „Motivationswerte“ in deutschen Unternehmen zeigen, dass bis zu zwei Drittel der Arbeitnehmer ihrer Arbeit gegenüber eher unengagiert, emotional nur gering gebunden waren und nur „Dienst nach Vorschrift“ machten.

Diese Werte sind seit etlichen Jahren so konstant negativ. Als Ursachen werden durchgängig hausgemachte Probleme genannt wie „Managementfehler“, Führungsmängel bzw. Mängel bei den Führungskräften.
Die Erkenntnis aus den seit Jahren gleichbleibenden Zahlen der Gallup-Studie:

• Ansätze und Ideen der Personalverantwortlichen zur aktiven Integration erfolgsfördernder Personalentwicklungs- Maßnahmen noch nicht bei den Verantwortlichen angekommen ist
• Unternehmenserfolg wird nach wie vor hauptsächlich über Zielvorgaben, stramme Erfolgspläne und top-down Vermittlung von Strategien begründet.

Quelle: http://www.hbcontor.de/category/gallupstudie

Graves-Modell

Theorie von C.W.Graves zur Entstehung “menschlicher Existenzebenen“, „levels of human existence“. Einteilung in acht aufeinander aufbauende Wertesysteme, das jedes in sich eine eigene Welt darstellt. Jedes System hat seine typischen Konflikte und Lösungsmechanismen, seine Vorlieben, seine Schattenseiten. Zentrale Themen wie „Glück“, „Macht“, „gesellschaftliche Konzepte“, „Lernstrategien“, „Entscheidungsarten“, „ Erfolg“, „ Familie“, „ Religion“ fallen je nach Zugehörigkeit zu einem System inhaltlich unterschiedlich aus. Der Schwerpunkt liegt mehr auf dem „Wie“(Form) jemand handelt und spricht, als auf dem „Was“(Inhalt) er gerade tut.

Im Grunde räumte Graves mit der Illusion der 60iger und 70iger Jahre auf, es gäbe eine glückliche Utopie, in der alle Menschen einander verstehen, für alle genug da ist und Menschen in Eintracht leben. Jede Stufe der menschlichen Existenz hat ihre eigenen Herausforderungen, es gibt keinen Stillstand. Graves’ Theorie zeichnet ein Bild des Menschen, der in einer gewissen Grundspannung lebt und versucht, diese zu lösen, indem er sich immer wieder auf verschiedenen Ebenen mit seinem Sein auseinandersetzt.

Quelle: http://www.graves-systeme.de/

Grafik: http://www.die-wertemanager.de

Harvard Prinzip

Das Harvard-Konzept ist eine ergebnisorientierte Methode des Verhandelns. Das dahinter stehende Prinzip formulierte der amerikanische Rechtswissenschaftler Roger Fisher im Jahr 1981 gemeinsam mit William L. Ury in dem Buch Getting to Yes (dt. Das Harvard-Konzept). Das zu erzielende Ergebnis derartig geführter Verhandlungen soll über persönlichen Befindlichkeiten stehen. Es steht der größtmögliche beiderseitige Nutzen im Vordergrund (also eine typische Win-Win-Strategie). Neben der sachlichen Übereinkunft soll für beide Verhandlungsseiten auch die persönliche Beziehung gewahrt bleiben.

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Harvard-Konzept

Harzburger Modell

Wurde von der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft Bad Harzburg entwickelt. Es fand durch die Lehr- und Beratungstätigkeit der Akademie weite Verbreitung und besaß bis in die Siebzigerjahre eine erhebliche Bedeutung. Wie beim Management by Delegation sollen autoritäre, patriarchalische, auf Befehl und Gehorsam basierende Führungsprinzipien abgelöst werden. Sie gelten als nicht zeitgemäß und an die Stelle der Befehle tritt die Nutzung von Kompetenz, Initiative und selbstständiger Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter. Das Harzburger Modell ist durch Delegation der Verantwortung, Handlungsverantwortung, Führungsverantwortung, Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle geprägt. Im Mittelpunkt steht die Delegation von Verantwortung, bei welcher der selbstständige Mitarbeiter, nicht der Untergebene gefordert ist. Die Pflichten des Vorgesetzten sind festgelegt, er delegiert und greift nur in vom Normalfall abweichenden Situationen ein.

Quelle: http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/harzburger-modell/harzburger-modell.htm

Kondratieff

“Die langen Wellen der Konjunktur” lautete der Titel eines Zeitschriften-Artikels, den Nikolai Kondratieff, Leiter des Konjunkturinstituts und Mitarbeiter am Fünfjahrplan, 1926 veröffentlichte. Er hatte Zahlen für Preise, Zinsen, Löhne und Wachstumsraten zusammengetragen. Neben dem schnelllebigen Auf und Ab der Konjunktur fielen ihm seit Beginn der Industrialisierung zweieinhalb lange Zyklen auf. Jede neue Phase war nicht nur durch wichtige Innovationen wie die Eisenbahn geprägt. Die technischen Neuerungen befriedigten gleichzeitig einen grundlegenden Bedarf der Menschen wie den nach dem Massentransport. Kapital floss in die neue Technologie und der Boom ging so lange, bis sie an ihre Wachstumsgrenzen stieß.

Diese langen Wellen bildeten nach Kondratieff das Wesen der kapitalistischen Wirtschaft. Mit seinen marktwirtschaftlichen Ansichten machte er sich Gegner. 1930 zu einer Gefängnisstrafe verurteilt, wurde er während des Stalin-Terrors 1938 erschossen. Nach ihm griffen viele Wirtschaftswissenschaftler sein Modell auf, obwohl es wegen seiner groben Verallgemeinerung nicht unumstritten blieb. Viele Autoren wandten die These auf neuere Branchen an.

Übersicht über die Kondratieff-Zyklen mit Basisinnovation und dem damit gedecktem Bedarf (Quelle: AGI nach L. A. Nefiodow)

1) 1780 bis 1830 – Dampfmaschine – Bekleidung
2) 1830 bis 1880 – Eisenbahn, Stahl – Massentransport
3) 1880 bis 1930 – Elektrizität, Chemie – Massenproduktion
4) 1930 bis 1970 – Automobil, Petrochemie – individuelle Mobilität
5) 1970 bis heute – Informations-, Kommunikationstechnik – Information und Kommunikation

Seit 1970 sind mittlerweile 40 Jahre ins Land gegangen. Zeit für den nächsten Zyklus. Schon 1996 kündigte der Zukunftsforscher Leo Nefiodow in seinem Buch “Der sechste Kondratieff” eine neue Welle an:

‘Eco-Trends’ heißt der künftige Strukturwandel der Wirtschaft. Heißer Anwärter auf eine Hauptrolle im sechsten Kondratieffzyklus ist daher der Umweltmarkt.

Nachhaltigkeit, Ressourcenschonung, Umwelttechnologie und Gesundheit sind die Stichworte. Zu den Trendsettern mit Potential zum Wachstumsmotor gehören:

• erneuerbaren Energien, modernen Umwelttechnologien, nachhaltiger Wasserwirtschaft, Recycling
• effizienteren Antriebstechniken.
• das intelligente Stromnetz der Zukunft (Smart Grid)
• Bio- und Nanotechnologie
• der Gesundheitssektor

Quelle: http://www.aspect-online.de/finanztipps/kondratieff-zyklen-die-langen-wellen-der-wirtschaft-09022010.htm
Grafik: kstrathus/Tom Klein Soft Facts & Values

Kooperative Führung vs. Direktive Führung

Leadership Audit/360° Feedback

Das 360°-Feedback (auch: 360-Grad-Beurteilung, Multi-Rater-Feedback) ist eine Methode zur Einschätzung der Kompetenzen und Leistungen von Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Perspektiven wie zum Beispiel aus Sicht der Mitarbeiter, der Vorgesetzten, der Kollegen, Teammitglieder oder Kunden (Prinzip der Multi-Perspektivität im Kanon der Verfahren der Management-Diagnostik). Das generelle Thema unterschiedlicher Betrachtungsweisen ein und desselben Gegenstandes wurde eigentlich erst durch den Feminismus virulent. Wissenschaftstheoretisch gesehen könnte die neu propagierte Pluralität der Perspektiven („Wahrheit im Plural“) zukünftig sogar die konkurrierende alte Forderung nach einer singulären Objektivität ersetzen. In der Praxis jedenfalls und systematisch wurde eine solche Pluralität durch Multi-Rater- bzw. 360-Grad-Beurteilungen schon ab den 1980er Jahren in Organisationen realisiert. Ein besonders einflussreicher Promotor dafür war Jack Welch, damals Vorstandsvorsitzender (CEO) von General Electric (USA). Er war der Meinung, dass es für ein Unternehmen langfristig am profitabelsten sei, wenn seine Führungskräfte nicht nur von oben, sondern von allen Seiten gute Noten bekämen. Diese Sichtweise verbreitete sich dann im Gefolge der höheren Bedeutsamkeitseinschätzung von sog. soft factors für den betrieblichen Erfolg immer mehr.

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/360%C2%B0-Feedback

Leadership Development

Leadership development bezieht sich auf jede mögliche Tätigkeit, die die Qualität der Führung innerhalb einer Einzelperson oder einer Organisation verbessert. Diese Tätigkeiten reichen von MBA Universitätskursen an Business Schulen bis hin zu Action Learning, Hochseilkletter-Kursen und Seminaren für Führungskräfte.

Traditionsgemäß hat Leadership Development sich auf das Entwickeln der Führungfähigkeiten und der Haltung der Einzelpersonen konzentriert.

So wie manche Menschen nicht mit der Fähigkeit geboren sind Fußball wie Zinedine Zidane zu spielen oder wie Luciano Pavarotti zu singen; sind nicht alle mit Führungsfähigkeiten geboren. Unterschiedliche persönliche Eigenschaften können die Führungswirksamkeit eines Menschen helfen oder behindern und formalisierte Programme für Führungkompetenzen erforderlich machen. Dennoch kann jeder seine/ihre Führungwirksamkeit entwickeln. Die dazu nötigen Qualitäten wie Zielgerichtetheit, Übung und Durchhaltevermögen ähneln mehr denen, die man zum Elernen eines Musikinstrumentes braucht als denjenigen zum Lesen eines Buches.

Der Erfolg von Leadership Development ist mit drei Variablen verbunden worden:

• Individuelle Eigenschaften des Lernenden
• Qualität und Art des Leadership Development Programms
• Echte Unterstützung für Verhaltensänderung durch den Coach der Führungskraft

in letzter Zeit verstehen Organisationen vermehrt, dass Führung auch entwickelt werden kann, indem man die Verbindung und die Ausrichtung von individueller Führungskraft und dem System verstärkt, durch welches sie organisatorische Vorgänge beeinflussen.

Dies hat zu einer Unterscheidung zwischen Leader Development und Leadership Development geführt. Leader Development konzentriert sich auf die Entwicklung der Führungskraft, etwa die wünschenswerten persönlichen Eigenschaften einer Führungskraft, Verhaltensweisen, Denkweisen und Einfühlungsvermögen. Demgegenüber konzentriert sich Leadership Developmentauf die Entwicklung der Führung als Prozess. Dies schließt interpersonale Beziehungen, soziale Einflussprozesse und die Gruppendynamik zwischen Führungskraft und seinem/ihrem Team ein.

Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership_development
Übersetzung: KSTRATHUS

Leadership vs. Management
(-> Ken Blanchard)

Was ist der Unterschied zwischen Management und Führung? Der größte Unterschied zwischen Managern und Führern ist die Art und Weise, wie sie die Leute motivieren, die für sie arbeiten oder ihnen folgen. Dies bestimmt die meisten anderen Aspekte dessen, was sie tun. Viele Leute sind übrigens beides. Sie haben Managementjobs, aber sie stellen fest, dass Sie Herzen nicht kaufen können, – besonders nicht, wenn man möchte, dass Mitarbeiter einem auf schwieregem Terrain folgen – und handeln so gleichermaßen als Leader.

„Manager haben Untergebene – Leader haben Mitarbeiter, die ihnen folgen“

Quelle: http://changingminds.org/disciplines/leadership/articles/manager_leader.htm
Übersetzung: KSTRATHUS

Lern-Ebenen 1, 2, 3

Nach Gregory Bateson gibt es vier Ebenen des Lernens:
Unbewusste Inkompetenz

• Sie wissen etwas nicht und wissen nicht, dass sie es nicht wissen.
• Wenn sie noch nie Auto gefahren sind, wissen sie auch nicht, wie das ist.

Bewusste Inkompetenz

• Sie üben eine bestimmte Fertigkeit, aber sie sind noch nicht kompetent.
• Sie wollen Auto fahren lernen. Sie achten bewusst auf alle Instrumente im Auto, kuppeln und schalten, beobachten die Straße. Sie bleiben lieber in den Seitenstraßen, erschrecken Radfahrer und ihr Auto leidet mit ihrer Fahrweise.
• Kinder freuen sich meistens noch auf dieser Stufe, Erwachsene haben oft Angst vor ihr, denn es bedeutet, dass sie etwas noch nicht können.

Bewusste Kompetenz

• Sie verfügen über eine Fertigkeit, die noch nicht voll ausgereift ist.
• Mit voller Konzentration fahren Sie das Auto, dabei fügen sich wichtige Kleinigkeiten zu einem Ganzen.

Unbewusste Kompetenz

• Ihre Fertigkeit ist zur Gewohnheit geworden.
• Sie fahren automatisch Auto. Ihr Kopf wird frei für andere Dinge wie Radio hören, Gespräche oder sie genießen einfach die Landschaft.

Joseph O’Connor ergänzt die Stufen des Lernens noch durch eine fünfte:

Meisterschaft

“Meisterschaft beinhaltet eine ästhetische Dimension – Meisterschaft ist effizient und außerdem wunderbar anzuschauen. Wenn sie Meisterschaft erlangt haben, müssen sie nichts mehr versuchen, alles fließt ihnen in einem ständigen Fluss zu. Sie kommen in einem „Flow – Zustand“. Es kostet Zeit und Mühe dahin zu kommen, aber die Ergebnisse haben etwas Zauberhaftes. Sie merken gleich, wenn sie einem Meister zu schauen, denn bei ihm sieht alles einfach aus, selbst wenn sie nicht jede Facette dieser Fertigkeit schätzen”. (Joseph O’ Connor)

Quelle: http://nlpportal.org/nlpedia/wiki/Lernen

Management by Objectives/by Directives/by Delegation

M. by Objectives:

Management by objectives (MbO) (deutsch: Führen durch Zielvereinbarung) ist eine Methode aus der Betriebswirtschaftslehre zur Führung von Mitarbeitern eines Unternehmens, die 1955 von Peter F. Drucker erfunden wurde. Unter arbeits- und organisationspsychologischen Gesichtspunkten ist MbO eine Form transaktionaler Führung.

Ziel dieses Verfahrens ist es, die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens und der Mitarbeiter umzusetzen, indem Ziele für jede Organisationseinheit und auch für die Mitarbeiter gemeinsam festgelegt werden. Diese Ziele sollen “SMART” (ursprünglich das Englische Akronym für specific = spezifisch, measurable = messbar, achievable = erreichbar, realistic = realistisch, und timed = terminiert) sein:

• S – Spezifisch (zur jeweiligen Abteilung)
• M – Messbar (klare Vorgaben)
• A – aktiv beeinflussbar (erreichbar)
• R – Realistisch (umsetzbar)
• T – Terminiert (klares Zeitlimit)

Aus der Summe der Einzelziele sollen sich dann die Unternehmensziele zusammensetzen. Die Mitarbeiter sollen ihre tägliche operative Arbeit an ihren Zielen ausrichten und so im Sinne der Strategie des Gesamthauses arbeiten. Wenn die Vorgesetzten die Leistung ihrer Mitarbeiter beurteilen, prüfen sie, inwieweit die Mitarbeiter ihre vereinbarten Ziele erreicht haben. Entwickelt wurde diese Theorie maßgeblich von dem österreichisch-amerikanischen Managementtheoretiker Peter F. Drucker, welcher den MbO-Ansatz während der 1960er und 1970er Jahren entwickelte.

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives

Das Management by Delegation (Führen durch Aufgabenübertragung) soll die Durchführung der Aufgaben einer Institution (z.B. Unternehmen, Behörde…) und die damit zusammenhängende Kompetenz auf die möglichst unterste Unternehmensstufe übertragen. Ziel ist, dass jeder Mitarbeiter selbstverantwortlich handelt. Dieses Modell wird auch Harzburger Modell genannt.

Vorteile

• Motivation des Mitarbeiters wird gesteigert
• Auflösung der starren Strukturen
• Die Entscheidung wird dort gefällt, wo der wirkliche Fachmann sitzt
• Entlastung des Managements
• Verbesserung des Betriebsklima

Nachteile

• Möglichkeit der unfairen Delegation (delegieren unbeliebter und risikobehafteter Aufgaben)
• Missbrauch als Machtinstrument durch subjektive Manipulation des Delegierenden
• Fehleinschätzung der zu delegierenden Aufgaben hinsichtlich der Mitarbeiter Qualifikation
• In der Praxis ggf. schwer umsetzbar durch Machtgedanken der Führungsebene

Quelle: http://www.hrm.de/hrm/hr_pedia/management_by_delegation_ger.html
Grafiken: kstrathus/Tom Klein Soft Facts & Values

Minimum Viable Product (MVP)

„Ein Minimum Viable Product, wörtlich ein „minimal überlebensfähiges Produkt“, ist die erste minimal funktionsfähige Iteration eines Produkts, das entwickelt werden muss, um mit minimalem Aufwand den Kunden-, Markt- oder Funktionsbedarf zu decken und handlungsrelevantes Feedback zu gewährleisten.“

Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Minimum_Viable_Product

Motivationstheorie

Die Motivationstheorie beruht auf Anordnungen von Bedürfniskategorien, wie sie beispielsweise durch die Motivklassifikation der menschlichen Bedürfnisse von Maslow gegeben sind. Nach der Motivationstheorie ist menschliches Verhalten auf die Befriedigung von Bedürfnissen ausgerichtet. Nur unbefriedigte Bedürfnisse wirken als Motive zum Handeln. Dabei werden erst dann nachfolgende Bedürfnisgruppen berücksichtigt, wenn vorangehende Bedürfnisgruppen weitgehend befriedigt sind.

Bedürfnispyramide nach Maslow: Bedürfnisse geordnet nach Dringlichkeit

Quelle: http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/motivationstheorie/motivationstheorie.htm
Grafik: http://www.anleiten.de/motivieren/motivationstheorie.html

NLP

Neurolinguistisches Programmieren (kurz NLP) bedeutet in der wörtlichen Übersetzung „die Neu-Prägung der Verbindungen zwischen Nerven und Sprache“. Gemeint ist die Neugestaltung der Reiz-Reaktions-Ketten von Menschen. Geändert werden soll das eigene Verhalten durch Analyse des alten Verhaltens und “Programmieren” von neuen Reaktionen. Der Schwerpunkt von NLP liegt bei Kommunikationstechniken und Mustern zur Analyse der Wahrnehmung. Das Ziel ist eine erfolgsorientierte Kommunikation. NLP ist in kritischer Abgrenzung von der wissenschaftlichen Psychologie entstanden und wird in der akademisch orientierten psychologischen Fachliteratur überwiegend als unwissenschaftlich abgelehnt.
NLP wird von seinen Anwendern nicht als in sich geschlossenes Lehrsystem betrachtet. Sie haben die Einstellung, dass es möglich und sinnvoll ist, einzelne Methoden aus unterschiedlichen Schulen isoliert voneinander zu erlernen und gezielt zur Verbesserung von Kommunikation einzusetzen. Durch die Vielzahl der möglichen Vorgehensweisen unterscheidet sich NLP damit grundsätzlich von anderen therapeutischen Vorgehensweisen.

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Neurolinguistische_Programmierung

Pacing – Leading

Unter dem Begriff Pacing versteht man ein Anpassen und Mitgehen.

Es gibt den Kommunikationspartner als Spiegelbild zurück und gründet in der Annahme, dass Menschen, die miteinander in einem guten Verhältnis stehen, an ihr Gegenüber angleichen, z.B. im genutzten Tonfall, der Lautstärke der Stimme, dem Sprechtempo, der Körperhaltung, aber auch in der Distanz zum Anderen sowie in der Form des Auftretens.
Leading bedeutet soviel wie Führung. Hier nutzt der Therapeut bzw. Ausbilder vor allem körpersprachliche oder sprachliche Signale, um das Gespräch zu leiten und in gewisser Weise auch die Führung an sich zu ziehen.

Das Leading muss sich nicht unbedingt zeitgleich mit dem Gegenüber vollziehen, sondern kann auch zeitlich versetzt geschehen. Wichtig ist es, dass sich Pacing und Leading im Rahmen des geführten Gespräches abwechseln. Denn erstes und wichtigstes Ziel darf nicht die Manipulation des Gesprächspartners sein, sondern der bewusste, die Gefühle des Einzelnen auf- und annehmende Kontakt zwischen den Kommunikationspartnern.

Quelle: http://www.nlpguide.de/kommunikation/pacing-und-leading

Paradigmenwechsel

Als Paradigmenwechsel wird eine (oft radikale) Änderung des Blickwinkels auf ein wissenschaftliches Feld, auf dessen Paradigma, bezeichnet, wenn durch diese Änderung die Grundlage für eine Weiterentwicklung der Forschung und des bereits vorhandenen Wissens gegeben wird. Festgestellt wird dieser Wechsel von der betreffenden „Wissenschaftsgemeinde“. Obwohl der Begriff Paradigmenwechsel Einzug in das populärwissenschaftliche Vokabular der Gegenwart genommen hat, ist die Konsistenz dieser Theorie umstritten.

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Paradigmenwechsel/

Der Paradigmenwechsel nach Kuhn

Ein epistemologischer Paradigmenwechsel wird nach dem Erkenntnistheoretiker Thomas S. Kuhn eine wissenschaftliche Revolution genannt.
Diese wissenschaftliche Revolution tritt entsprechend Thomas S. Kuhn dann auf wenn in einer Wissenschaft Abweichungen auftreten welche nicht mehr durch das allgemeinhin geltende Paradigma erklärt werden können innerhalb dessen der bisherige wissenschaftliche Fortschritt stattfand. Sobald neue Entdeckungen gemacht werden welche nicht mit dem vorherrschenden Paradigma erklärt werden können und die Ergebnisse der Entdeckungen von anderen unabhängigen Wissenschaftlern bestätigt werden dann ist man in der Wissenschaft gezwungen ein neues Paradigma mit den Ergebnissen konform gehend zu erklären und anzunehmen. Genau dies ist der Hauptunterschied zwischen Religion und Wissenschaft (und im allgemeinen von Wissenschaft und anderen Glaubenssystemen). Befürworter und Anwender der wissenschaftlichen Methode sind im allgemeinen eher bereit ihren Glauben zu ändern wenn neue Tatsachen und zwingende Logik präsentiert werden.

Klassische Beispiele von Paradigmenwechsel:

• Die Entdeckungen Galileo Galileis der damit die aristotelische Physik ablöste.
• Die Entdeckungen von Johannes Kepler .
• Die Entdeckung der modernen Physik von Isaac Newton.
• Albert Einsteins spezielle Relativitätstheorie und allgemeine Relativitätstheorie welche die ursprünglichen Ideen von Äther absoluter Bewegung Zeit und Raum umwarfen.
• Die Entdeckungen des Ryke Geerd Hamer`s der damit die schulmedizinische Heilkunst in eine Naturwissenschaft überführt.

Eine verbreitete Fehlinterpretation des Kuhnschen Paradigmas ist der Glaube dass die Entdeckung von Paradigmenwechsel und die dynamische Natur der Wissenschaft ein Argument für den Relativismus sind; also dass gesagt werden kann Magie religiöse Konzepte oder Pseudowissenschaft seien gleichwertig der wahren Wissenschaft. Kuhn verweigert sich jedoch vehemmt dieser Interpretation. Wenn nämlich ein wissenschaftliches Paradigma durch ein neues ersetzt wird dann muss dieses neue Paradigma das bessere sein und nicht nur wegen des Unterschiedes.

Quelle: http://www.uni-protokolle.de/Lexikon/Paradigmenwechsel.html

Quantentheorie

“Die Quantentheorie bringt uns auf die Frage, ob erst die Beobachter die “Realität” zur Existenz bringen.“

Die Quantentheorie zählt zu den zentralen Pfeilern der modernen Physik. Sie wurde Anfang des 20. Jahrhunderts entwickelt und beschreibt das oftmals wundersame Verhalten von Quanten.

Anwendungen:
Auch wenn die Konzepte und Methoden der Quantentheorie in vielen Dingen dem gesunden Menschenverstand zuwider laufen, ohne die Ergebnisse und Anwendungen der Theorie wäre unsere heutige moderne Welt unvorstellbar:

Ohne sie gäbe es keine Kernenergie, keinen Laser, weder Kernspintomographie, noch Mikrochips. Auch für einen webgestützten Lexikoneintrag zur Quantentheorie sähe es schlecht aus. Und mit der Entwicklung von Quantencomputern oder der Quantenverschlüsselung von Nachrichten scheint ein Ende revolutionärer Anwendungen nicht in Sicht.

Entwicklung der Quantentheorie
Als Erster kam Max Planck im Jahr 1900 auf die Idee, dass die Energie von Licht nur in Portionen aufgenommen und abgegeben werden kann (vgl. Hohlraumstrahlung). 1905 ging Albert Einstein noch einen Schritt weiter, als er bei der Erklärung des Photoeffekts behauptete, dass Licht sogar aus Lichtpaketen, den Photonen, besteht. Im ersten Drittel des 20. Jahrhunderts legten dann Forscher wie Niels Bohr, Paul Dirac, Werner Heisenberg und Erwin Schrödinger die mathematischen Fundamente der Quantentheorie.

Quantensprünge
Der Quantentheorie zufolge geht es im Mikrokosmos recht sprunghaft zu: So kann ein Elektron, das sich um einen Atomkern bewegt, nicht beliebige Energien besitzen und muss daher springen, um von einem Energiezustand zu einen anderen zu gelangen. Auch kann sich die Energie eines elektromagnetischen Feldes nicht um beliebige Werte ändern: Energie kann nur in kleinen Portionen (Photonen) aufgenommen oder abgegeben werden.

Quantenmessung
In der Quantentheorie spielt die Messung von Eigenschaften ein zentrale Rolle: Viele Eigenschaften von Quanten werden erst durch eine Messung festgelegt. Davor liefert die Theorie nur Wahrscheinlichkeitsaussagen. Insbesondere gibt es Fälle, in denen es Wahrscheinlichkeiten für vollkommen unterschiedliche Messergebnisse gibt. Dann könnte ein Quant beispielsweise entweder in Hamburg oder auch in Rom geortet werden. Dies ist eng verknüpft mit dem quantentheoretischen Welle-Teilchen-Dualismus, nach dem Quanten zwar als Teilchen gemessen werden können, die Ausbreitung in der Quantentheorie jedoch mit Hilfe von Wellen beschrieben wird.

Quelle: www.physicsmasterclasses.org/exercises/kworkquark/de/lexikon/lexikon.quantentheorie

Rapport(techniken)

Rapport Ein Ausdruck, den NLP aus der Hypnose übernommen hat. “Rapport ist eine positive Beziehung zwischen Individuen. Sie basiert auf Verständnis und Vertrauen. Rapport mit einem Klienten ist dann ereicht, wenn er / sie das Gefühl hat, verstanden zu werden und wenn er / sie fühlt, daß die Bedeutung und Komplexität seiner / ihrer persönlichen Erfahrung wertgeschätzt wird.” (Yapko 1995, 52). In der Arbeit mit Hypnose oder Trance ist Rapport die Vorbedingung, damit jemand in Trance gehen kann.

NLP verwendet den Ausdruck für jede Art von Kommunikation. Rapport bezeichnet einen “unmittelbaren Kontakt zwischen zwei Personen” (Mohl 1996a (1993), 55). Rapport beschreibt eine intensive Beziehung in der Kommunikation, das Erleben einer Verbindung, eines Gleichklangs, manchmal auch Resonanz genannt. Das Ziel der Kommunikations-Techniken von NLP ist die Herstellung von Rapport in Kommunikation.

Rapport basiert auf der inneren Einstellung von Respekt für den anderen. Im Alltag kann man oft beobachten, daß Menschen, die sich in dieser Haltung begegnen, ganz automatisch die “Techniken” des Spiegelns (pacing) anwenden, die NLP zur Herstellung von Rapport empfiehlt. Spiegeln (pacing) bedeutet, dem anderen ähnlich zu werden, sich ihm anzugleichen, seine Welt zu betreten. Je tiefer der Rapport zwischen zwei Menschen, desto mehr gleichen sich ihre Körper und Stimmen “wie von selbst” einander an: sie “schwingen auf der gleichen Welle”, sie sind in Kontakt, in Resonanz.

Quelle: http://www.nlp.at/lexikon_neu/show.php?input=216

Situatives Führen

Hersey und Blanchard setzen am Leadership-Quadranten an und unterscheiden folgende Führungsstile:

• Unterweisen bzw. Anweisen (“Telling”),
• Verkaufen (“Selling”),
• Beteiligen (“Participating”) und
• Delegieren (“Delegating”).

Die Kompetenz der Mitarbeiter zur Lösung der zu realisierenden Aufgabe sowie ihre Motivation zur Erfüllung der Aufgaben werden als Situationsvariable “Reifegrad des Mitarbeiters” mit einbezogen. Auf dieser Basis wird der geeignete Führungsstil bestimmt. Je geringer die erforderlichen Fähigkeiten und Motivationen für die zu lösenden Aufgabe sind, umso eher ist der direktive Unterweisungsstil geeignet, während z.B. bei großer Kompetenz der Mitarbeiter und hoher Motivation für einen delegierenden Führungsstils sprechen.

In Trainings sollen die Führungskräfte befähigt werden, Situationen einzuschätzen und den passenden Führungsstil auszuwählen. Das Ergebnis soll ausgewertet werden und bei Bedarf zu Veränderungen des Führungshandelns führen. Bei über Erwartung guten Ergebnissen soll den Mitarbeitern mehr Partizipation und Freiräume ermöglicht werden, bei unzureichenden Ergebnissen wird eine Reduzierung der Partizipation und eine stärkere Kontrolle empfohlen. Kritik wird an diesem Ansatz geübt, weil das Modell sich auf den Reifegrad der Mitarbeiter konzentriert und andere Situationsvariablen vernachlässigt. Damit können Führungskräfte den gewählten Führungsstil mit dem von ihnen definierten Reifegrad der Mitarbeiter begründen.

Quelle: http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Personalmangement/32439-Situatives-Fuehrungsmodell-von-Hersey-und-Blanchard.html
Grafik: http://www.c3-leadership.com/images/leadershipModel-v6.jpg

Soft Skills

Soziale Kompetenz, häufig auch Soft Skills (oder fälschlich Softskill bzw. Soft Skill) genannt, bezeichnet den Komplex all der persönlichen Fähigkeiten und Einstellungen, die dazu beitragen, individuelle Handlungsziele mit den Einstellungen und Werten einer Gruppe zu verknüpfen und in diesem Sinne auch das Verhalten und die Einstellungen von Mitmenschen zu beeinflussen. Soziale Kompetenz bezeichnet somit die Gesamtheit der Fertigkeiten, die für die soziale Interaktion nützlich oder notwendig sind.

In der Literatur werden Soft Skills gerne als “weiche Fähigkeiten und Fertigkeiten” bezeichnet.

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Soziale_Kompetenz

Soziale Intelligenz

Neue Erkenntnisse der Hirnforschung zeigen, wie Führungskräfte die Stimmung im Team und damit auch dessen Leistung verbessern können: Indem sie lernen, die biologischen Gesetze der Empathie zu nutzen.

Die wichtigste Erkenntnis: Bestimmte Verhaltensweisen von Führungspersönlichkeiten wirken sich eindeutig auf die chemischen Abläufe in ihrem eigenen Gehirn und dem ihrer Mitarbeiter aus – vor allem dann, wenn die Führungskräfte Einfühlungsvermögen zeigen und sich auf die Stimmungslage ihrer Mitmenschen einstellen.

Quelle: http://wissen.harvardbusinessmanager.de/wissen/leseprobe/62546222/

Systemisches Denken/ Systemtheorie

Systemisches Denken
Systemisches Denken ist die Fähigkeit, alle Akteure und Handlungen im Rahmen eines komplexen Systems zu sehen, das aus verschiedenen, interdependent miteinander verknüpften Variablen besteht. Dies impliziert die Fähigkeit, Handlungen nicht nur im Rahmen einfacher Ursache-Wirkungszusammenhänge und statischer Ist-Analysen zu bewerten, sondern eine gewisse Eigendynamik des Systems sowie die vielfältigen Interdependenzen und Fernwirkungen so weit möglich zu berücksichtigen.

Quelle: http://www.soft-skills.com/fuehrungskompetenz/systemischesdenken/systemtheorie.php

Systemtheorie
Ein interdisziplinäres Erkenntnismodell, in dem Systeme zur Beschreibung und Erklärung unterschiedlich komplexer Phänomene herangezogen werden. Die Analyse von Strukturen und Funktionen soll häufig Vorhersagen über das Systemverhalten erlauben.

Die Begriffe der Systemtheorie werden in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen angewendet, so in der Biologie, der Chemie, der Ethnologie, der Informatik, der Geographie, der Literaturwissenschaft, den Ingenieurwissenschaften, der Logik, der Mathematik, der Pädagogik, der Philosophie, der Physik, der Physiologie, der Politikwissenschaft, der Psychologie, der Robotik, der Semiotik, der Soziologie, der Sozialen Arbeit und den Wirtschaftswissenschaften. Die Systemtheorie ist sowohl eine allgemeine und eigenständige Disziplin als auch ein weitverzweigter und heterogener Rahmen für einen interdisziplinären Diskurs, der den Begriff System als Grundkonzept führt. Es gibt folglich sowohl eine allgemeine „Systemtheorie“ als auch eine Vielzahl unterschiedlicher, zum Teil widersprüchlicher und konkurrierender Systemdefinitionen und -begriffe. Es hat sich heute jedoch eine relativ stabile Reihe an Begriffen und Theoremen herausgebildet, auf die sich der systemtheoretische Diskurs bezieht.

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Systemtheorie

Taylorismus

Frederick Winslow Taylor (1856–1915) begründete das Scientific Management, aus dem sich das Paradigma des Taylorismus entwickelte. Auf Basis von Arbeitsstudien entwarf er Konzepte zur optimierten Steuerung von Prozessen und Arbeitsabläufen. Er zog eine klare Trennlinie zwischen der Vorbereitung und Planung von Aufgaben durch das Management und der Ausführung durch die Mitarbeitenden.

Das hohe Maß an detaillierten Vorgaben und funktionaler Arbeitsteilung führte zur Isolation und Entfremdung der Arbeiter, da der Gesamtzusammenhang ihrer Arbeit und ihr Beitrag zur Wertschöpfung für sie nicht mehr ersichtlich war. Stoppuhren, Ermüdungsmessungen und einseitige Kommunikation in Form von Anweisungen führten zu einem zunehmend mechanistischen Blick auf die „Human Resources“.

Schnell folgte Kritik an den als inhuman betrachteten Arbeitsverhältnissen. Streiks und eine Anhörung vor dem Kongress führten sogar zum Verbot von Stoppuhren und Prämienlohn in US-amerikanischen Fabriken von 1916 bis 1949. Einmal in der Welt verbreitet, setzte sich die Idee des Taylorismus jedoch weltweit in der Wirtschaft durch – für viele Unternehmer überwiegen die Vorteile der auf Effizienz ausgerichteten Methoden auch heute noch die Schattenseiten .

Bei aller Kritik ist es nicht zu verleugnen, welch bedeutenden Einfluss der Taylorismus auf Gesellschaft und Wirtschaft genommen hat. Tayloristisches Management ermöglichte schnelles Wachstum durch Skalierbarkeit und leistete damit einen Beitrag zur flächendeckenden Steigerung des Wohlstands in der westlichen Welt.

Theorie U

Zehn Jahre hat Claus Otto Scharmer an seiner „Theorie U“ gearbeitet. Kein Wunder, dass sie schwer auf den Punkt zu bringen ist. Wieder und wieder nimmt Scharmer Anlauf, um neue Facetten zu beleuchten und so allmählich ein stimmiges Bild herzustellen. Dieses sieht kurz gefasst ungefähr so aus: Die Menschen müssen ihr Denken, Fühlen und Wollen anderen Menschen und neuen Impulsen gegenüber öffnen; nur so gibt es eine Zukunft für die Welt. Klingt ein bisschen esoterisch? Vielleicht. Jedenfalls spricht es sicher für Scharmers Glaubwürdigkeit, dass er am renommierten MIT lehrt.

Phasen der Theorie U

Phase 1: Seeing
Observe, observe
Der erste Schritt ist zu lernen das eigene Feld, die eigene Umgebung, die jetztige Situation wahrzunehmen. In dieser Phase bringt man sich selbst in Bewegung, erweitert seine Perspektive der eigenen Wahrnehmung und verabschiedet sich von dem üblichen “Downloading”.

Phase 2: Sensing
Retreat and Reflect
In dieser Phase ist es hilfreich still zu werden, um das soeben erlebte verarbeiten zu können. Die wesentlichen Fragen unserer Existenz werden aus einem neuen Blickwinkel betrachtet. Wer bin ich? Was ist meine Arbeit?

Phase 3: Presencing
Seeing from the Source
Die Öffnung und Verbindung zu der Quelle inneren Wissens, unsereren tiefen Willens und Selbst. Aus der im entstehen begriffene Zukunftsmöglichkeit heraus sehen und handeln.

Phase 4: Creating
Act in an Instant
In der letzten Phase geht es um die Umsetzung. Das Neue, erscheint zuerst vielleicht nur in einem Bild oder einem Satz. Damit das Neue realisiert werden kann, muss es sich zu einem konkreten Bild verdichten, der in einem ersten Prototyp möglichst rasch in die Tat umgesetzt wird. Noch nicht perfekt, sondern ausbau- und entwicklungsfähig. Damit der Traum ins Dasein kommt, dazu ist es notwendig ins Handeln zu kommen und einen neuen Gedanken umzusetzen und in die bestehende Praxis einzubetten.

Quellen: http://www.getabstract.com/zusammenfassung/12047/theorie-u-von-der-zukunft-her-fuehren.html
http://www.credo.co.at/deutsch/kernthemen/die-theorie-u/39,53,757007,liste9.html

Wertemanagement

Systematische Gestaltung der Integrität der Geschäftskultur, Moral und Werte als Handlungsoptionen und strategische Erfolgsfaktoren guter Unternehmenspraxis.
Unternehmen mit einem Werte-Management haben einen deutlichen Wettbewerbsvorteil: Sie schaffen eine in sich selbst motivierende Unternehmenskultur, in der gesellschaftliche Verantwortung und unternehmerisches Handeln nicht losgelöst voneinander zu betrachten sind.

Starke Führungskräfte = starke Mitarbeiter.
Wesentlich sind charakterliche Eigenschaften wie Integrität, Mut, Klarheit, Gerechtigkeit, Geduld, Demut, Treue zu sich selbst. Für die Führungskräfte gilt, sich selbst zu einer positiven Lebenseinstellung zu bewegen, die nach innen und außen gelebt und an die Mitarbeiter weitergegeben wird. Integrale Unternehmensführung fußt auf der Basis eines WerteManagementsystem. Der Unternehmer und die Führungskräfte lernen, ethisch orientierte Arbeitsformen mit den Instrumenten der Unternehmensführung systematisch und praktikabel zu verbinden.

Zur integralen Unternehmensführung gehören genaue Vorstellungen über die Unternehmensidentität und die Mission des Unternehmens. Dabei geht es um eine klare Positionierung ethischer Grundsätze. Ethos heißt in seiner ursprünglichen Bedeutung Charakter und das in einem umfassenden Sinn. Gesinnung, Sittlichkeit und Charakter wurden von griechischen Philosophen bereits in der Antike als Merkmale ethischer Werte heraus gebildet.

Dabei geht es nicht um das bloße Auswendiglernen der Werte-Grundlagen. Vielmehr sollen sich die Führungskräfte dessen bewusst werden, dass sie zu diesem visionären Unternehmen gehören, so dass sie sich mit ihm identifizieren und die eigene Rolle darin klar verinnerlichen.

Quelle: http://www.lohas.de/content/view/160/80/