HIGH SCORE

Oder: Warum mir auf meiner Terrasse plötzlich ein Modell aus den 90ern wieder einfiel und was das mit einem Roman über Führung zu tun hat.

Vehlefanz. 27. Mai. Später Nachmittag.

Was passiert eigentlich mit Menschen, die zu lange versucht haben, ihren eigenen High Score zu schlagen?

Das Manuskript von „Henriette – Hinter den Spiegeln der Macht“ ist seit wenigen Stunden beim Lektor. Ich sitze auf meiner Terrasse und starre in diesen eigenartigen Zwischenraum hinein, der entsteht, wenn etwas fertig ist, das einen lange beschäftigt hat. Nicht leer. Eher nachhallend. Wie der Moment nach einem langen Gespräch, in dem man noch nicht weiß, was man eigentlich gesagt hat.

Menschen glauben oft, ein Buch sei irgendwann einfach fertig. In Wahrheit sitzt es noch eine Weile neben einem. Wie ein Gast, der aufgestanden ist, aber noch nicht gegangen.

Und genau in diesem Zustand fiel mir etwas ein, das ich seit vielen Jahren nicht mehr bewusst gedacht hatte.

Das S.C.O.R.E.-Modell.

1990er Jahre. NLP-Ausbildung. Robert Dilts. Todd Epstein. Fünf Buchstaben, die damals klangen wie eine Einladung zur Überlegenheit: Symptoms. Causes. Outcomes. Resources. Effects.

Damals fand ich das Modell brillant. Nicht wegen des NLP-Etiketts, das in jener Zeit überall klebte wie bunte Tapete auf den Wänden der Persönlichkeitsentwicklung. Sondern wegen seiner Struktur. Es zwang Menschen, nicht nur über Probleme zu sprechen, sondern über Zusammenhänge. Nicht nur über Symptome, sondern über Ursachen. Nicht nur über Ziele, sondern über Ressourcen. Und vor allem über die langfristigen Effekte dessen, was sie eigentlich verändern wollten.

Ich baute damals sogar ein eigenes Angebot daraus.

HIGH SCORE

Heute klingt das fast wie ein Energy Drink für Unternehmensberater mit zu viel Haargel. Und wahrscheinlich war es das teilweise auch. Die 90er waren eine Zeit, in der viele glaubten: höher, weiter, schneller, mehr. Mehr Erfolg. Mehr Performance. Mehr Wirkung. Mehr Selbstoptimierung. Und ich war Teil dieser Zeit.

Ich arbeitete mit Führungskräften, Unternehmern, Teams. Ich wollte verstehen, warum manche Menschen festliefen und andere plötzlich enorme Entwicklungssprünge machten. Und das S.C.O.R.E.-Modell war damals eines meiner schärfsten Werkzeuge, weil es präzise fragte, statt schnell zu antworten.

Ein Gespräch, das ich nicht vergessen habe.

Irgendwann in dieser Zeit saß mir ein Vertriebsleiter gegenüber. Ich nenne ihn Marcus. Er war gut. Sehr gut sogar. Sein Team lieferte. Die Zahlen stimmten. Und trotzdem war da etwas. Eine Art innerer Daueranspannung, die er selbst nicht benennen konnte.

Wir arbeiteten mit dem SCORE-Modell. Nicht als Schema, das man abarbeitet. Sondern als Struktur, die Raum schafft.

Symptoms: Erschöpfung. Mikrokonflikte im Team. Das Gefühl, ständig nachjustieren zu müssen.

Causes: Perfektionismus als Überlebensstrategie. Kontrolle als Liebesbeweis. Ein tief verankerter Glaubenssatz, den er erst nach langem Schweigen aussprach: „Wenn ich loslasse, bricht alles zusammen.“

Outcomes: Er wollte eigentlich weniger arbeiten. Mehr Vertrauen in sein Team. Weniger Erschöpfung. Aber er sprach davon wie jemand, der sich einen Urlaub vorstellt, den er nie buchen wird.

Resources: Das war die entscheidende Frage. Was hatte er schon? Was wusste er bereits? Welche Momente gab es, in denen es ohne Kontrolle funktioniert hatte? Da wurde es still. Erst nach einer Weile sagte er: „Eigentlich immer, wenn ich nicht im Büro war.“

Effects: Was würde sich verändern – nicht nur für ihn, sondern für sein Team, seine Familie, seine Energie – wenn er wirklich anders führte? Diese Frage ließ er lange auf sich wirken. Dann: „Ich glaube, alle wären erleichterter. Auch ich.“

Das Gespräch dauerte drei Stunden. Kein Flipchart. Kein PowerPoint. Nur Fragen, die nicht sofort beantwortet werden mussten.

Sechs Monate später schrieb er mir, sein Team habe die beste Quartalsperformance seit Jahren hingelegt. Und er sei zum ersten Mal seit langem an einem Freitagnachmittag pünktlich nach Hause gegangen.

Was das mit Henriette zu tun hat.

Fast drei Jahrzehnte später sitze ich auf meiner Terrasse in Vehlefanz und habe einen Roman über eine Frau geschrieben, die gelernt hat zu funktionieren, zu gewinnen, durchzuhalten, präzise und stark zu sein. Und die irgendwann merkt, dass genau dieses System sie innerlich von sich selbst entfernt hat.

Interessanterweise beschreibt das alte S.C.O.R.E.-Modell diese Dynamik fast erschückend präzise.

Symptoms: Erschöpfung. Konflikte. Widerstand. Innere Spannung, die keinen Namen hat, weil man ihr keinen gegeben hat.

Causes: Leistungsidentität. Kontrollmuster. Alte Glaubenssätze. Systeme, die Erfolg belohnen, solange niemand zu viel verändert. Und eine Form von Macht, die selten laut kommt – sondern als Kalender, als Zuständigkeit, als der vernünftige Satz, der gerade eine Entscheidung beerdigt hat.

Outcomes: Die Sehnsucht nach einer anderen Form von Führung. Nicht härter. Nicht lauter. Sondern echter.

Resources: Ehrlichkeit. Selbstwahrnehmung. Reibung. Beziehung. Die Fähigkeit, die eigenen Muster überhaupt zu erkennen – was schwieriger ist, als es klingt, weil man die Flasche nicht von innen etikettieren kann.

Effects: Nicht nur bessere Ergebnisse. Sondern ein anderer Mensch.

Was ich inzwischen glaube.

Während ich hier sitze, wird mir klar: Ich habe nie aufgehört, mit diesem Modell zu arbeiten.

Ich habe nicht verlernt, radikal zu denken, ich habe gelernt, wirksam zu handeln.

Und ich habe einfach aufgehört, Etiketten hochzuhalten.

Denn früher oder später verschwinden Methoden aus den Folien. Aber sie bleiben im Blick auf Menschen.

Das ist vielleicht der eigentliche Unterschied zwischen einem Coach und einem Sparringspartner. Der Coach arbeitet mit Modellen. Der Sparringspartner erkennt irgendwann die Muster hinter den Modellen – und fragt dann so lange, bis der andere sie selbst sieht.

Deshalb musste ich lachen, als mir HIGH SCORE wieder einfiel. Ausgerechnet jetzt, nach einem Roman über Macht, Führung und die Erschöpfung des Funktionierens, taucht aus den Tiefen der 90er dieser Begriff wieder auf. Wie ein alter Spielautomat in einer verlassenen Arcadehalle. Bildschirm noch an. Münzeinwurf funktioniert noch. Highscore-Liste mit Namen, die niemand mehr kennt.

Damals meinte ich: Gewinnen.

Heute würde ich sagen: Der wahre High Score beginnt dort, wo Menschen aufhören, nur noch funktionieren zu müssen.

Und vielleicht ist es kein Zufall, dass ich genau das in einem Roman verarbeitet habe, bevor mir das Modell wieder eingefallen ist. Oder andersherum: Vielleicht hat das Modell damals den Roman vorbereitet, ohne dass ich es wusste.

Und vielleicht ist das gar keine schlechte Entwicklung. Die eigentliche Frage ist nur:

👉 Wie lange willst du noch versuchen, deinen eigenen High Score zu schlagen?

 

Wenn dich das Thema interessiert:

„Henriette – Hinter den Spiegeln der Macht“ erscheint Ende Juni / Anfang Juli.

Und wer das S.C.O.R.E.-Modell für sich oder seine Organisation vertiefen möchte… das Flipchart Sparring ist genau dafür gedacht