Deine Organisation funktioniert.
Aber ist sie auch belastbar?

Für eilige Leser

Operative Exzellenz scheitert selten an fehlender Kompetenz. Sie scheitert an struktureller Überkomplexität.

In zwei Projekten der letzten Monate zeigte sich dasselbe Muster: Nicht zu wenig Initiative, sondern zu viele Schnittstellen. Nicht mangelnde Motivation, sondern verteilte Verantwortung.

Robustheit entsteht nicht durch Addition. Sondern durch bewusste Reduktion von Fragilität.

Wer Führung unter Unsicherheit ernst nimmt, muss Entscheidungsarchitektur neu denken.

Operative Stärke – strategische Verwundbarkeit

In nahezu jedem Strategiegespräch, das ich in den vergangenen Monaten geführt habe, taucht früher oder später ein vertrautes Bild auf. Auf dem Tisch liegen sauber strukturierte Projektpläne, Meilensteine sind definiert, Risiken bewertet, Verantwortlichkeiten verteilt. Die Organisation wirkt aufgeräumt, professionell, durchdacht. Und dennoch liegt im Raum eine stille Unsicherheit, die sich nicht mit einem weiteren Dashboard beheben lässt.

Wir haben in den letzten zwanzig Jahren gelernt, Organisationen effizient zu führen. Prozesse sind standardisiert, Reportingstrukturen ausgereift, Transformationsprogramme methodisch sauber aufgesetzt. Operative Exzellenz ist kein Zufall mehr, sondern Handwerk. Und doch wächst in vielen Unternehmen der Eindruck, dass diese Exzellenz allein nicht mehr ausreicht.

Vor wenigen Wochen saß ich mit einem Geschäftsführer eines mittelständischen Industrieunternehmens zusammen. Über 400 Mitarbeitende, internationale Standorte, solide Zahlen. Die letzten Jahre waren geprägt von Investitionen in Systeme, Digitalisierung, Führungskräfteentwicklung. „Eigentlich“, sagte er, „müssten wir stabiler sein als je zuvor. Stattdessen habe ich das Gefühl, dass wir empfindlicher geworden sind.“

Empfindlicher wofür?

Für Irritationen, für Marktbewegungen, für personelle Engpässe, für politische Entscheidungen, die außerhalb des eigenen Einflussbereichs liegen. Ein Lieferant fällt aus, und plötzlich sind fünf Abteilungen gleichzeitig im Krisenmodus. Ein strategisches Projekt verzögert sich, und sofort entstehen Kaskaden von Abstimmungsrunden, Eskalationen, Sonderreports.

Das ist kein Zeichen von Inkompetenz. Es ist ein Hinweis auf etwas anderes: Komplexität ist gewachsen, ohne dass die Organisation gelernt hat, mit ihrer eigenen Verwundbarkeit umzugehen.

Komplexität an sich ist nicht das Problem. Sie ist Ausdruck von Wachstum, Differenzierung, Professionalität. Überkomplexität hingegen entsteht dort, wo jede neue Herausforderung mit zusätzlichen Strukturen beantwortet wird. Noch ein Steuerungskreis. Noch ein Abstimmungsformat. Noch eine Taskforce. Noch ein Projekt zur Absicherung des Projekts.

Wenn Komplexität in Überkomplexität kippt

In einem dieser Projekte saßen wir an einem Freitagvormittag in einem Krisen-Workshop zusammen. Das ERP-Programm war formal sauber aufgesetzt, die Meilensteine definiert, die Risiken dokumentiert. Und dennoch spürte man im Raum eine zunehmende Erschöpfung. Zu viele Abstimmungen, zu viele Schleifen, zu viele Parallelbewegungen.

Irgendwann habe ich die Runde unterbrochen und eine Frage gestellt, die zunächst für irritiertes Schweigen sorgte: Welche dieser Strukturen würden wir heute streichen, wenn wir gezwungen wären, mit dreißig Prozent weniger Abstimmung auszukommen? Nicht theoretisch. Konkret. Ab Montag.

Die erste Reaktion war Verteidigung. Jede Runde hatte ihren guten Grund. Jedes Gremium war einmal aus einem realen Problem entstanden. Doch als wir begannen, die einzelnen Formate durchzugehen und ehrlich zu prüfen, welchen Beitrag sie aktuell noch zur Entscheidungsfähigkeit leisteten, veränderte sich die Tonlage im Raum. Zwei Regeltermine wurden als reine Informationsroutinen entlarvt. Ein Steuerungskreis diente faktisch der Absicherung, nicht der Klärung. Mehrere Berichte existierten vor allem deshalb, weil niemand den Mut gehabt hatte, sie wieder einzustellen.

Die unbequeme Frage nach dem Weglassen

Am Ende des Tages hatten wir weniger Strukturen auf dem Papier – und mehr Klarheit im System. Entscheidungswege wurden verkürzt, Verantwortlichkeiten präzisiert, ein komplettes Reporting-Format gestrichen. Nicht, weil es schlecht war, sondern weil es nicht mehr notwendig war. Die eigentliche Erkenntnis dieses Workshops war jedoch eine andere: Fragilität entsteht nicht durch mangelnde Aktivität, sondern durch unreflektierte Addition.

Plötzlich ging es nicht mehr um Optimierung, sondern um Verwundbarkeit. Und damit um die Frage, wo das System sich selbst im Weg steht.

Der Risikoforscher Nassim Nicholas Taleb hat für diese Perspektive einen alten Begriff wiederbelebt: Via Negativa. Die Idee ist einfach und zugleich anspruchsvoll. Statt permanent Neues hinzuzufügen, um Stabilität zu erzeugen, entfernt man systematisch das, was fragil macht. Man reduziert Kopplungen, vereinfacht Entscheidungswege, beendet Initiativen, die mehr Energie binden als Wirkung entfalten.

Diese Denkbewegung widerspricht einem tief verankerten Managementreflex. Wir sind gewohnt zu addieren. Mehr Ressourcen, mehr Informationen, mehr Steuerung. Der Gedanke, Robustheit durch Weglassen zu stärken, wirkt zunächst kontraintuitiv. Und doch zeigen gerade Organisationen, die unter Druck handlungsfähig bleiben, ein gemeinsames Merkmal: Sie haben gelernt, Komplexität bewusst zu begrenzen.

Flipchart Sparring: Wenn Verantwortung wieder sichtbar wird

Ein weiteres Beispiel aus der Praxis. Ein inhabergeführtes Unternehmen, stark gewachsen, ambitionierte Internationalisierungsstrategie. Die Führungsebene war hervorragend besetzt, jeder Bereich professionell aufgestellt. Und dennoch stockten Entscheidungen. Nicht, weil Wissen fehlte, sondern weil jede Entscheidung zu viele Perspektiven gleichzeitig berücksichtigen sollte. Jede größere Weichenstellung wurde zum Konsensprojekt. Verantwortung verteilte sich auf viele Schultern, bis sie faktisch auf keiner mehr lag.

An einem dieser Tage saß ich mit dem Unternehmer allein vor einem Flipchart. Kein großes Meeting, keine Präsentation. Nur wir beide, ein Raum und die Frage: Wo genau entsteht hier die Reibung?

Im Laufe des Vormittags haben wir nicht über Inhalte gesprochen, sondern über Schnittstellen. Wer darf was entscheiden? Wo braucht es Zustimmung? Wo wird Information zur verdeckten Mitentscheidung? Auf dem Flipchart entstand Schritt für Schritt eine Landkarte der Entscheidungsarchitektur. Schnell wurde sichtbar, dass viele Schnittstellen symmetrisch angelegt waren. Jeder durfte mitreden, jeder konnte verzögern, niemand musste am Ende allein stehen.

Robustheit ist keine Methode, sondern eine Strukturfrage

Was als Ausdruck von Beteiligung gedacht war, hatte sich in eine Kultur der Absicherung verwandelt. Asymmetrische Schnittstellen, also klare Verantwortungsräume mit eindeutiger Letztentscheidung, waren selten geworden. Stattdessen entstanden permanente Abstimmungszonen, in denen Entscheidungen so lange zirkulierten, bis sie niemandem mehr eindeutig zugeordnet werden konnten.

Am Nachmittag haben wir begonnen, diese Architektur bewusst umzubauen. Nicht durch neue Regeln, sondern durch Klarheit. Drei Entscheidungsfelder wurden eindeutig einer Person zugeordnet. Zwei Gremien verloren ihr faktisches Vetorecht und wurden zu Beratungsformaten zurückgeführt. Ein strategisches Thema wurde aus der großen Runde herausgelöst und in einen klar definierten Verantwortungsraum überführt.

Das Ergebnis war nicht sofortige Harmonie, sondern spürbare Entlastung. Entscheidungen wurden schneller, Diskussionen präziser, Konflikte sichtbarer. Die zentrale Erkenntnis dieses Tages lautete: Das Problem war nicht mangelnde Kompetenz, sondern ein System, das Verantwortung symmetrisch verteilt hatte, obwohl die Situation asymmetrische Klarheit verlangte.

In solchen Momenten zeigt sich, dass Führung nicht an der Qualität der Menschen scheitert, sondern an der Logik ihrer Strukturen.

Führung unter Unsicherheit beginnt vor dem Ernstfall

Operative Exzellenz optimiert Prozesse. Strategische Robustheit hinterfragt Strukturen. Sie stellt Fragen, die jenseits von Effizienz liegen: Wo entstehen unnötige Abhängigkeiten? Welche Entscheidungsrunden dienen mehr der Beruhigung als der Klärung? Welche Projekte laufen weiter, weil ihr Abbruch Gesichtsverlust bedeuten würde?

Führung unter Unsicherheit verlangt mehr als gutes Management. Sie verlangt Urteilsfähigkeit. Urteilsfähigkeit wiederum entsteht nicht in der Theorie, sondern im reflektierten Umgang mit realen Spannungen. Sie wächst dort, wo Verantwortung nicht verdünnt, sondern gebündelt wird.

In meinen Gesprächen mit Unternehmern und Vorständen höre ich zunehmend einen Satz, der in unterschiedlichen Varianten au

ftaucht: „Wir machen vieles richtig, aber ich bin mir nicht sicher, ob wir auf das vorbereitet sind, was wir nicht vorhersehen können.“ Genau hier liegt der Kern der Fragilität. Nicht in den bekannten Risiken, sondern in den unbekannten. In den Ereignissen, die außerhalb der Planung liegen.

Eine Einladung zur strukturellen Selbstprüfung

Aus diesen Beobachtungen heraus ist das Black Swan Leadership Lab entstanden. Kein Seminar im klassischen Sinn, sondern ein kuratierter Arbeitsraum für eine kleine Gruppe von Entscheidern, die sich der Frage stellen wollen, wie robust ihr eigenes Führungssystem tatsächlich ist. Zwei Tage, acht Persönlichkeiten, intensive Arbeit an Entscheidungslogiken, an strukturellen Kopplungen, an der Fähigkeit, unter Druck nicht reflexhaft zu reagieren, sondern bewusst zu entscheiden.

Die Teilnahme beginnt vor diesen zwei Tagen mit einer individuellen Standortbestimmung und einem ausführlichen Reflexionsgespräch. Nicht als Bewertung, sondern als Ausgangspunkt für eine präzise Auseinandersetzung mit der eigenen Führungsrealität.

Vielleicht ist 2026 kein Jahr, das mehr operative Exzellenz verlangt, sondern eines, das nach größerer Klarheit ruft. Klarheit darüber, welche Strukturen tragen und welche nur Stabilität simulieren. Klarheit darüber, wo Verantwortung tatsächlich liegt. Klarheit darüber, welche Elemente des eigenen Systems entbehrlich wären, wenn es ernst würde.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht, was noch ergänzt werden muss. Sie lautet, was wir weglassen würden, wenn wir gezwungen wären, uns auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Wenn Du prüfen möchtest, wie robust Ihre Organisation wirklich ist, findest Du hier weitere Informationen zum Black Swan Leadership Lab im Juni.

Und vielleicht beginnst Du bis dahin mit einer einfachen Selbstprüfung: Welche Deiner aktuellen Strukturen existiert vor allem aus Gewohnheit und nicht aus Notwendigkeit?

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