Der Mann, den kein Dashboard vermisst

Montagmorgen. Alles im grünen Bereich. Fast.

An einem Montagmorgen, kurz nach acht, lässt sich das ziemlich gut beobachten.

Die Produktionsbesprechung beginnt pünktlich. Wie immer. Die üblichen Unterlagen liegen auf dem Tisch, auf dem Bildschirm stehen die Zahlen der vergangenen Woche: Liefertermine, Ausschuss, Produktivität, offene Aufträge. Nichts deutet auf eine besondere Besprechung hin.

Nur einer fehlt.

Meister Erhard.

Seit mehr als dreißig Jahren kennt er die Produktion. Er hört an einer Maschine ein Geräusch, bei dem andere weitergehen würden, und weiß, dass man besser nachsieht. Er kennt die Anlage, die bei feuchtem Wetter ihre Eigenheiten entwickelt, und den Kunden, dem man besser keinen Liefertermin für Freitagnachmittag verspricht. Er weiß auch, wen man bei einer Störung zuerst anruft und wen besser zehn Minuten später.

Vieles davon steht nirgends.

Heute bleibt sein Stuhl leer.

Die Besprechung läuft weiter, doch etwas verändert sich. Die Fragen werden vorsichtiger, Entscheidungen brauchen länger. Bei einem Problem, das sonst vermutlich nach zwei Minuten erledigt gewesen wäre, beginnt eine Diskussion darüber, wer dazu noch etwas wissen könnte. Einer schaut zum leeren Stuhl, ein anderer auf die Zahlen.

Auf dem Dashboard erscheint keine Warnung.

Warum auch? Die Maschinen laufen, die Aufträge sind da, der Krankenstand bewegt sich im normalen Bereich. Kein KPI kennt die Kategorie „Erhard ist heute nicht da und deshalb fehlt er uns gerade mehr, als wir dachten“.

Das ist eine eigentümliche Form von Verwundbarkeit. Sie entsteht überall dort, wo Wissen, Erfahrung und Beziehungen über Jahre Teil eines Systems geworden sind, ohne dass jemand sie je vollständig beschrieben hätte. Solange alles funktioniert, fällt das kaum auf. Sichtbar wird es oft erst, wenn jemand fehlt oder etwas unter Druck gerät.

Was man zählen kann, kann einen immerhin beruhigen

Wir messen Umsatz, Produktivität, Liefertermine, Fluktuation, Krankenstand, EBIT und Kundenzufriedenheit. Mit jeder neuen Kennzahl wächst das beruhigende Gefühl, die Organisation ein wenig besser zu verstehen. In vielen Fällen stimmt das sogar.

Schwierig wird es, wenn aus diesem besseren Blick das Gefühl entsteht, damit auch das Ganze zu sehen.

Man kann sich eine Organisation wie eine Kette vorstellen. Unter Belastung wird irgendwann eines ihrer Glieder nachgeben. Die Analyse beginnt dann meist beim Riss: Was war zu viel? Was hätte früher erkannt werden müssen? Spannender finde ich die Frage, warum es ausgerechnet dieses Glied getroffen hat. Seine Schwäche dürfte kaum in jenem Augenblick entstanden sein, in dem die Kette riss. Die Belastung hat lediglich sichtbar gemacht, was vorher schon vorhanden war.

Das Problem war schon da. Es hatte nur noch keine Kennzahl.

In Organisationen begegnet uns dieses Prinzip in vielen Formen. Einer Kündigung können Monate vorausgehen, in denen sich die Beziehung zum Unternehmen langsam verändert. Konflikte zwischen Bereichen haben meist eine Vorgeschichte, bevor sie im Eskalationsmeeting landen. Auch Wissen verschwindet nicht erst an dem Tag, an dem ein erfahrener Mitarbeiter das Unternehmen verlässt. Es wird zum Risiko, sobald zu viel davon an einer einzigen Person hängt.

Wenn ein Problem messbar wird, hat es oft bereits eine Geschichte.

Und weil wir diese Vorgeschichte so schwer greifen können, suchen wir nach besseren Instrumenten. Wir bauen Dashboards, definieren zusätzliche KPIs und lassen uns Reports in immer kürzeren Abständen liefern. Manchmal erinnert mich das an einen Autofahrer, der häufiger auf die Tankanzeige schaut und sich wundert, dass dadurch kein Benzin in den Tank kommt.

Die Anzeige tut genau das, wofür sie gebaut wurde.

Interessant wird es bei der Frage, was wir von ihr erwarten.

Jetzt weiß das Dashboard noch mehr

Mit künstlicher Intelligenz bekommt diese Frage eine neue Dimension. Analysesysteme können große Datenbestände in einer Geschwindigkeit auswerten, die für Menschen unerreichbar ist. Sie erkennen Abweichungen, berechnen Prognosen und finden Zusammenhänge, die wir möglicherweise übersehen hätten. Das wird Entscheidungen an vielen Stellen besser machen.

Doch auch das beste Modell kann zunächst nur mit dem arbeiten, was als Daten verfügbar ist.

Genau dort wird es für Organisationen interessant. Dass zwei Bereiche formal hervorragend zusammenarbeiten und ihre Leiter seit Monaten kaum noch miteinander sprechen, kann im Reporting lange unauffällig bleiben. Eine erfahrene Mitarbeiterin kann ihre Zahlen erfüllen und trotzdem aufgehört haben, ihr Wissen großzügig weiterzugeben. Und wenn in einer Führungsrunde niemand mehr widerspricht, sieht das im Kalender womöglich sogar nach gestiegener Effizienz aus.

Die Meetings werden kürzer, Entscheidungen fallen schneller, die Umsetzung wirkt reibungslos.

Das Dashboard könnte daraus eine Erfolgsgeschichte machen.

Meister Erhard wäre vermutlich misstrauisch.

Erhard hat leider keine API

Er kennt eine andere Art von Information. Dreißig Jahre Erfahrung haben ihn gelehrt, schwache Signale wahrzunehmen und einzuordnen. Er weiß, wer morgens ungewöhnlich still ist. Er merkt, wenn zwei Kollegen plötzlich nur noch über Dritte miteinander kommunizieren. Er hört, wenn eine Maschine anders klingt, und wahrscheinlich auch, wenn eine Schicht anders klingt.

Für vieles davon gibt es keine Kennzahl. Trotzdem ist es Information.

Je leistungsfähiger unsere Systeme werden, desto wichtiger dürfte es werden, diesen Unterschied im Blick zu behalten. Präzision erzeugt leicht den Eindruck von Vollständigkeit. Was sich sauber messen lässt, findet seinen Platz im Reporting. Informelles Wissen, Vertrauen, Widerspruch oder persönliche Abhängigkeiten passen wesentlich schlechter in eine Ampellogik.

Damit verschwinden sie allerdings nicht aus der Organisation.

Für Führung ergeben sich daraus Fragen, auf die kein Monatsreport eine fertige Antwort liefert: Wer widerspricht noch offen? Welche Entscheidungen werden offiziell getragen und im Alltag nur halbherzig umgesetzt? Wo wird Wissen geteilt, wo zunehmend gehütet? Welche Menschen halten seit Jahren Dinge zusammen, für die es weder Stellenbeschreibung noch KPI gibt?

Und wer würde fehlen, wenn am kommenden Montagmorgen plötzlich sein Stuhl leer bliebe?

Solche Fragen haben einen Vorteil: Sie zwingen uns, wieder genauer hinzusehen. Manchmal auch dort, wo noch keine rote Zahl blinkt.

Und dann ist da immer noch dieser leere Stuhl

Am Ende der Produktionsbesprechung ist Meister Erhard immer noch nicht da. Die Entscheidungen sind trotzdem gefallen, die Maschinen werden weiterlaufen, und wahrscheinlich wird auch dieser Montag keine dramatischen Folgen haben.

Der leere Stuhl hat für einen Moment lediglich sichtbar gemacht, was vorher selbstverständlich war.

Eine Organisation besteht auch aus Menschen, die über Jahre Wissen angesammelt haben, das in keinem Prozesshandbuch vollständig auftaucht. Aus Beziehungen, über die Probleme gelöst werden, bevor sie offiziell zu Problemen werden. Aus Erfahrung, Erinnerung und kleinen Hinweisen, die jemand wahrnimmt, weil er lange genug hingesehen hat.

Das Dashboard hat an diesem Morgen nichts Falsches angezeigt.

Es hat nur nicht erzählt, dass Erhard fehlt.

Vielleicht sollten wir deshalb neben Kennzahlen auch die Geschichten einer Organisation ernst nehmen. Die vom leeren Stuhl am Montagmorgen. Die von der Mitarbeiterin, die irgendwann aufgehört hat zu widersprechen. Die von zwei Abteilungen, deren Zahlen stimmen, obwohl ihre Zusammenarbeit längst Risse bekommen hat.

Denn wenn eine Zahl schließlich rot wird, hat das, was sie uns zeigt, meistens längst begonnen.

Die Geschichte dazu wurde nur früher erzählt.